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1 引言。1988年，建設部借鑒國際經驗，提出設立“建設監理制”，十五年來，監理隊伍不斷發展壯大，至今已有監理企業6500多家，其中甲級801家，全國監理從業人員已達26.2萬人，取得職業資格證書的人員6.3萬多人，其中注冊監理工程師5.2萬多人。被監理的工程項目和范圍迅速擴大。2002年度實施監理的項目達9萬多項，投資額近1.8萬億元，約為該年度我國固定資產投資額4.3萬億元的40%。監理工作逐步規范化。總之，這個行業為我國的建設事業作出了重大的貢獻。為了迎接我國經濟建設持續高速發展和入世以后的新形勢，我們很有必要對我國工程建設監理的定位與今后發展中的一些問題進行深入的研討。
2 工程建設監理工作的定位。工程建設監理工作(以下簡稱建設監理)是工程項目管理中一個十分重要的崗位，在今后的工程建設中仍將發揮重要的作用。但是多年來對監理工作的定位一直存在不同的認識。建設監理是國際傳統模式及一些相關模式合同條款中的工程師崗位。建設監理的工作性質屬于工程咨詢性質，在國外是由咨詢工程師/建筑師(以下簡稱工程師)來承擔此項工作的。咨詢服務是以信息為基礎，依靠專家的知識、經驗和技能，對客戶委托的問題進行分析和研究，提出建議、方案和措施，并在需要時協助實施的一種高層次、智力密集型的服務。這就決定了建設監理的定位。
(1) 建設監理不是決策者，業主是決策者。建設監理只是按照業主/監理的合同協議書以及業主/承包商的合同中具體規定的建設監理的職責和權限來工作。監理行使權力的范圍和大小(如可以直接批復的變更金額的多少)，都由業主方具體授予，超過授予的權限就要請示業主決定。
(2) 建設監理是業主方聘請的工程項目管理的公司(及人員)，是為業主方進行項目管理的、高層次的、專業化的、智力服務型的行業，監理人員屬于業主方的人員。
(3) 我國目前的建設監理僅限于工程施工階段，而在這個階段中主要受委托進行質量管理，這是一個極大的遺憾。在建設監理行業發展到第15個年頭時，我們應該從以下幾個方面來反思造成這一局面的原因：·長期計劃經濟體制下形成的習慣勢力和認識。各級政府部門的一些領導和一些業主單位對于建設監理是專業性的項目管理隊伍認識不一。這些人是決策者，但是缺少對工程管理的認識和理解。·我國的投資主體相當大比例仍為各級政府投資，不少項目法人“代表”不是真正的投資者，因而不愿將項目的管理權委托給監理。·建設監理隊伍本身的水平參差不齊，真正有能力為業主方進行工程的投資、進度和質量管理的公司較少。解決這一問題一方面要下功夫“練內功”，提高監理人員水平，另一方面也要力爭在實踐中鍛煉和提高這方面的能力。·對建設監理應定位于全面的項目管理這一認識的宣傳不夠。
(4) 建設監理是不是業主方的代理人。代理人是在代理權限內以被代理人的名義進行民事法律活動，在代理活動中表現了代理人的意志，直接對被代理人發生法律效力。關于建設監理是不是業主方的代理人在國內是有爭議的。但在發生爭端提交仲裁時，業主方可以聘請律師作為代理人出庭，而工程師則只能作為證人，即使在爭端裁決委員會(DAB)委員質詢時，也只能作為證人。
3 FIDIC99年新版合同條件中工程師的地位
(1)FIDIC“施工合同條件”(1999年第1版)(新紅皮書)中工程師的地位。FIDIC“新紅皮書”對應于傳統項目管理模式，即由業主提供設計、承包商主要負責施工、在需要時也可做一些設計、由工程師進行監理、采用單價合同的這樣一種模式。“新紅皮書”與FIDIC“土木工程施工合同條件”(1987年第4版)(紅皮書)中工程師的職責大部分是相同的。
① “新紅皮書”與“紅皮書”中對工程師職責規定的相同之處主要包括：·履行合同中規定的職責和權力，全面負責對工程的監督、管理和檢查，負責解釋合同條件，以確保合同目標的圓滿實現。·進度管理：審查承包商的進度計劃，檢查承包商的進度計劃實施情況，批準進度變更，發出暫時停工令和復工令等。·質量管理：幫助承包商理解設計圖紙，發出圖紙變更令，處理因設計圖紙供應不及時引起的索賠，審查批準合同中規定由承包商設計的圖紙。監督承包商認真貫徹執行合同中的技術規范和圖紙要求，及時檢查工程質量，特別是基礎工程和隱蔽工程，檢查試驗成果和驗收。對設備安裝和材料質量也應進行檢查和驗收。“新紅皮書”中對承包商的施工質量要求，取消了“紅皮書”中“要達到工程師滿意的程度”這一任意性很大的提法，代之以承包商應建立符合合同(包括規范、圖紙)要求的質量保證體系。工程師有權對該體系進行審查的要求。·投資管理：審核承包商的月報表、處理變更調價及承包商申請的其他費用和利潤索賠。·安全和環境管理：在兩個版本中均明確承包商對現場作業、施工方法和全部工程的安全性負責，承包商還應指定事故預防員，負責現場的人身安全及預防安全事故。兩個版本中均未規定工程師的職責，只是在事故發生后，要求承包商向工程師寫出報告。對施工環境的管理也是承包商全部負責任。
② “新紅皮書”與“紅皮書”中對工程師地位和要求的區別主要包括：·在“新紅皮書”對“業主的人員”(Employer’s Personnel)一詞的定義中明確了“工程師，其助理以及工程師和業主的其他職員、工人和其他雇員”都屬于業主的人員，而不再強調工程師是獨立的一方。·在要求工程師對某一事項做決定時，不再強調“公正”(Impartiality)，但仍要求“公平”(Fair)。公正可理解為公正無偏，但既然受雇于業主，是業主的人員，就不大可能公正無偏，這也是FIDIC在對過去的版本調研時和實踐中聽到最多的批評，但是許多被調研者還是認為應該要求工程師這一角色在管理合同過程中應盡可能公平合理。如何做到公平合理，筆者的理解就是要以法律為準繩，以(業主和承包商的)合同為依據，在傾聽合同雙方的意見之后，實事求是地提出建議或做出決定。·在業主和承包商之間矛盾尖銳時，對仲裁前的調解工作不是如同“紅皮書”中規定的再交由工程師調解，而是設立一個由合同雙方聘任的“爭端裁決委員會”(DAB)來擔任調解工作。這也反映了工程師這一角色成為“業主的人員”后，當他在處理某件事情不公平時，再由他來繼續調解爭端就會事倍功半以至沒有結果了。·在業主要替換工程師或在合同簽訂后要進一步限制工程師的權利時，必須征得承包商的同意，限制了業主在這方面的任意性。·要求工程師更及時地處理有關事宜，如：口頭指示后，要求在收到承包商的書面確認函后2日內作出回應，否則即等于確認；在收到承包商的索賠報告和進一步的證明材料后42天內應作出回應；如果工程師在收到承包商的月支付報表后在28天的期限內不按時簽發報表，將構成業主方違約。由此可見，“新紅皮書”對工程師的工作提出了更高的要求。
(2) FIDIC“工程設備和設計/建造合同條件”(1999年第1版)(新黃皮書)中工程師的地位。“新黃皮書”對應于設計/建造總承包的項目管理模式。業主一般事先要找一個咨詢設計單位進行項目的前期策劃，確定項目原則，擬定設計/建造總承包項目的招標文件，其中包括“業主的要求”(包括工程的目的、范圍以及設計和其他技術標準)。“新黃皮書”主要適用于由一家承包商進行工程的設計和施工以及有關設備的采購和安裝。一般采用總價合同，但在法規變化和物價波動時，允許進行價格調整，也可在必要時，對工程的某些部分采用單價合同。“新黃皮書”也采用工程師監理的方式，工程師的職責與“新紅皮書”大部分相同，主要不同之處為：工程師有權審查承包商雇用的設計人員和設計分包商；工程師有權在需要時，參與討論承包商的設計；工程師有權按“雇主的要求”中的規定，檢查、審核或批準承包商的文件(包括計算書、軟件、圖紙等技術性文件)，可以附加或不附加意見；工程師在審核后發現承包商的文件不符合合同規定時，可要求承包商自費修正；若承包商希望修改已提交給工程師的文件，他可通知工程師并將修改后的文件提交工程師審核、批準；工程師可要求承包商編制進一步的文件；在工程師批準承包商的文件前，工程的相應部分不準開工；工程師對承包商的文件的任何審核、批準或同意，均不解除承包商的任何義務或責任。在工程驗收方面，“新黃皮書”增加了“竣工后的檢驗”，工程師應協助完成竣工后的檢驗并處理在檢驗過程中發生的各類問題，包括索賠。上述“新紅皮書”和“新黃皮書”中工程師的地位和職責可以使我們看到在國際上對工程師這一崗位工作的要求和定位。據美國設計/建造學會的統計，設計/建造模式在美國工程市場的份額已由1985年的5%上升到2000年的35%，預計到2015年可能上升到55%。我國近年來，設計/建造總承包模式也發展比較快。我國建設監理公司應為迎接這一新的發展趨勢及早作好準備。
4 監理公司走向項目管理公司的幾個問題
(1) 高水平的建設監理公司應積極創造條件發展成為項目管理公司。建設部在2003年2月以建令[2003]30號文發布了《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)。文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是由于：深化我國工程建設組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益以及規范市場管理的需要；有關企業調整經營結構，迎接入世，加快和國際接軌的需要；貫徹中央“走出去”的發展戰略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設監理公司本身的定位就應該是為業主方服務的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實現這個目標，建設部在專題調研的基礎上發布的上述《指導意見》，既為我國建設監理事業的發展指出了方向，也提供了機遇。
(2) 關于項目管理公司的業務范圍。對于工程項目管理這幾個字，可以從兩個角度理解：一個是工程項目的全過程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進行項目后評價；另一個指工程實施過程中某一方的項目管理，如業主方的項目管理和承包商方的項目管理。在國外一般說到“項目管理”(ProjectManagement)均指業主方的項目管理，《指導意見》中的項目管理也是定位在業主方的項目管理范圍。下面分別從不同類型項目管理模式和項目周期各階段來研究項目管理公司的業務范圍。①項目管理公司可參與多種類型工程項目管理模式的管理工作，如：·傳統模式及設計/建造模式中的項目策劃(包括可行性研究)，招標代理等以及項目實施期監理工程師的工作；·EPC(設計/采購/施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標代理等以及項目實施期業主代表的工作；·建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實施期的代理型CM經理，按階段發包招標和對整個項目的設計、采購、施工進行管理；·設計-管理模式中的前期策劃、設計管理和對施工總承包商的管理；·管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設計管理、造價管理、設備采購管理和施工管理；·BOT模式：可為業主(一般指地方政府)服務的內容包括項目的前期策劃，準備特許權協議，協助招標和簽訂協議，項目執行過程中作為業主的代表或管理咨詢等。②項目周期各階段中項目管理公司可承擔的管理工作：·項目前期策劃階段：進行可行性研究，確定項目實施策略(包括采購方式、招標模式和工作進程計劃安排等)；·項目準備階段：協助辦理項目實施前的各項準備工作，如法規和政策咨詢、辦理有關行政審批手續、資金籌集、招標代理(包括招標文件準備、資格預審、招標、評標等)；·項目實施階段：設計管理、采購管理、造價咨詢、施工監理、信息管理、竣工驗收等；·項目投產后階段：竣工后檢驗，項目后評價等。一個項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經驗，幾乎可以承擔一個項目周期全過程中任何一個方面的管理。而且，也不限于業主方的項目管理，只要在同一工程項目中，不同時為業主方和承包商方服務的前提下，也可以為承包商方進行各類管理服務，如造價管理、信息管理，為BOT項目中的項目公司進行工程監理等。總之，項目管理公司可服務的范圍十分廣闊。
(3) 建設監理公司必須努力提高自身水平才能發展成為項目管理公司。雖然目前我國的建筑市場上業主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業務范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實力的建設監理公司的發展方向，各公司應該從以下的幾個方面入手。
① 人才建設：作為一個項目管理公司，其業務范圍遠比目前的建設監理公司寬廣，這就要求公司在人才建設上下大功夫，公司應制定中長期的人才資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進人才，為了迎接設計/建造及EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進一些既有設計能力又懂管理的人才，同時要引進一些有國際工程項目管理或國際工程承包經驗的人才。外語水平的提高也十分重要。
② 利用入世的機遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進行項目管理。合作的目的是按照比較嚴格的項目管理要求，學習外國公司的長處，在實踐中積累經驗。要特別注意的是，應力爭以平等的伙伴關系組建聯營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業務骨干，這樣才能真正學到外方的經驗，盡量不要只分包一部分工作去“獨立作戰”。
③ 要重視主動開拓市場，加大對業主方的宣傳力度。我國的業主方，不論是政府投資方還是一些私營業主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務就是加大宣傳力度。向業主方介紹項目管理的內容、過程，委托項目管理公司進行專業化管理的必要性以及本公司的實力。要主動開拓市場而不能坐等招標，因為業主方可能常常提不出項目管理招標的內容。
④ 主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應落實專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫：國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內容；國際上各類工程項目管理模式的有關合同范本；國際上各類工程項目管理模式的有關項目管理軟件資料；其他公司有關工程項目管理的文件、資料、經驗總結；有關項目管理的各種專著和論文。有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。
